_ Personalul superior oferă feedback mai constructiv atunci când consideră că Vom lucra din nou cu tine, constată studiul

Un nou studiu constată că auditorii seniori sunt mai predispuși să ofere feedback constructiv și coaching personalului junior atunci când personalul se află în același birou și/sau când auditorii seniori știu că personalul va lucra din nou cu ei în viitor. Descoperirile evidențiază modalități de a încuraja o formare mai substanțială la locul de muncă pentru personalul de la începutul carierei. Lucrarea, „Coaching Today’s Auditors: What Causes Reviewers to Adopt a More Developmental Approach?”, este publicată în revista Accounting, Organizations and Society.

„Acest studiu a analizat în mod special firmele de audit, dar nucleul ideile sunt relevante pentru o mare varietate de companii în care formarea la locul de muncă este importantă pentru dezvoltarea unei forțe de muncă calificate”, spune Joe Brazel, autorul corespondent al unei lucrări despre studiu și profesorul distins de contabilitate Jenkins la Poole de la Universitatea de Stat din Carolina de Nord. College of Management.

Pentru studiu, cercetătorii au efectuat un experiment cu 136 de „șenii de audit” din birourile din SUA ale unei firme internaționale de contabilitate. Seniorii în audit sunt profesioniști în audit cu trei până la cinci ani de experiență, care au sarcina de a efectua evaluări de control al calității asupra muncii efectuate de personalul mai puțin experimentat.

Fiecărui auditori seniori i sa prezentat un scenariu în care au analizat testarea de audit de către un personal al unui cont din situația financiară. Testarea de audit a inclus patru erori, ceea ce înseamnă că era loc semnificativ de îmbunătățire.

Pentru experiment, cercetătorii au manipulat două variabile. În primul rând, auditorilor superiori li s-a spus fie că personalul care a lucrat are sediul în biroul lor local, fie că persoana din personal are sediul într-un birou internațional. În al doilea rând, auditorilor superiori li s-a spus fie că este probabil ca personalul să lucreze la aceeași misiune de audit în viitor, fie că este puțin probabil să lucreze la aceeași misiune în viitor.

„Am constatat că auditorii superiori au fost mai probabil să explice erorile și să ofere coaching atunci când personalul se afla în biroul lor local”, spune Brazel. „Cu toate acestea, cel mai mare efect pe care l-am văzut a fost că coaching-ul era mult mai bun dacă auditorii seniori credeau că persoana din personal ar putea lucra din nou la client – ​​indiferent de locul în care se află.”

Cu alte cuvinte, oamenii au avut mai multe șanse să ofere coaching atunci când era în interesul lor.

„În cazurile în care auditorii seniori părea puțin probabil să lucreze din nou cu un membru al personalului, uneori nici măcar nu i-au anunțat pe angajați că” d a făcut o greșeală — auditorul senior a remediat singur greșeala fără să o menționeze”, spune Brazel.

„De asemenea, am constatat că auditorii seniori care erau antrenori mai buni – oferind feedback mai semnificativ și constructiv – au fost, de asemenea, este mai probabil să identifice erorile în activitatea angajatului. Auditorii seniori care au acordat timp pentru a dezvolta profesional un angajați, de asemenea, par să se gândească mai profund la munca și să recunoască erorile pe care alți auditori seniori le-au ratat adesea. Sarcinile de coaching și control al calității au fost completate unul pe altul.

„Un mesaj de luat aici este pentru personalul aflat la începutul carierei”, spune Brazel. „Dacă doriți un coaching care să vă ajute să vă îmbunătățiți profesia, spuneți celor care vă revizuiesc munca să știe că doriți să lucrați din nou cu ei. Acest lucru îi stimulează să vă antreneze cât mai bine.

„Există, de asemenea, un mesaj la pachet pentru firmele mari de audit. În mod specific, această lucrare sugerează că angajații de la începutul carierei din locații internaționale ar putea să nu primească instruirea de care au nevoie pentru a-și maximiza abilitățile profesionale.”

(Fluierul)