_ Un cercetător examinează schimbarea proactivă -comportamente orientate către furnizorii de servicii publice

Deși comportamentele orientate spre schimbare sunt esențiale pentru furnizarea de servicii publice de înaltă calitate, încurajarea angajaților să accepte și să urmărească schimbarea în sectorul public este dificilă. Chiar și cu o autonomie suficientă a locului de muncă – principalul antidot împotriva rezistenței la schimbare în literatura din sectorul public – funcționarii publici pot încă să nu aibă stimulentele, abilitățile, informațiile și sentimentul de securitate necesare pentru a se angaja într-un comportament proactiv orientat spre schimbare.

În consecință, deși autonomia locului de muncă este, fără îndoială, importantă, ea singură nu este suficientă, așa cum demonstrează numeroasele cazuri în care autonomia nu reușește să ducă la schimbare și la îmbunătățirea procesului de lucru. Având în vedere importanța atitudinilor cu privire la schimbare pentru calitatea serviciului public, se ridică o întrebare importantă: În ce condiții autonomia locului de muncă va induce un comportament orientat spre schimbare în sectorul public?

În scopul de a înțelege rolul jucat de autonomia locului de muncă în producând schimbări în organizațiile din sectorul public, profesorul asociat Jesse W. Campbell de la Universitatea Națională Incheon a publicat recent o lucrare în revista Review of Public Personnel Administration pe 22 decembrie 2023.

În acest studiu, cercetătorul propune un nou model teoretic de OCB orientat spre schimbare. Modelul descrie un set sofisticat de condiții în care autonomia locului de muncă este probabil să producă un comportament orientat spre schimbare: Autonomia determină schimbarea numai în contexte de muncă în care lucrătorii primesc informații bogate despre obiectivele și procesele postului și, în al doilea rând, nu se tem de pedepse nedrepte din partea superiorilor dacă eforturile de schimbare ar trebui să eșueze. Numai în astfel de contexte, autonomia locului de muncă va duce la niveluri mai ridicate de stăpânire a locului de muncă și la o dorință de a urmări schimbarea.

Cercetatorul a analizat un eșantion mare de date din sondajul angajaților guvernamentali coreeni disponibile public din Sondajul de percepție a angajaților publici din Coreea colectat. din 12 august până în 30 septembrie 2020. Având în vedere subtilitatea și numărul de relații identificate în modelul conceptual, dr. Campbell a folosit modelarea ecuațiilor structurale cu termeni de interacțiuni variabile latente — o tehnică avansată de estimare statistică — pentru a testa modelul în mod empiric.

La întrebarea despre cea mai importantă constatare a studiului lor, dr. Campbell spune: „Este dificil să se creeze și să mențină o cultură a schimbării în organizațiile publice. O contribuție cheie a acestui studiu constă în identificarea factorilor asupra cărora managerii publici au un anumit control. Acestea pot acționa ca pârghii pe care managerii le pot manipula pentru a încuraja un comportament orientat spre schimbare în organizațiile lor.

„Deși dificultățile nu trebuie subestimate, factorii care pot conduce schimbarea sunt totuși tratabili. iar managerii care doresc cu adevărat să-și încurajeze angajații să urmărească schimbarea au instrumente disponibile pentru a facilita acest obiectiv.”

În timp ce un anumit nivel de autonomie a locului de muncă a fost implicat într-o varietate de comportamente benefice din punct de vedere organizațional, precum și bunăstarea subiectivă a angajaților publici, autonomia nu trebuie considerată izolat, ci mai degrabă ca parte a contextului de muncă mai larg, care constă și în norme, stimulente, roluri de muncă și relații umane. În consecință, pur și simplu a avea autonomie la locul de muncă nu este suficient pentru ca un angajat să se angajeze într-un comportament orientat spre schimbare.

Mai degrabă, efectul acestuia este condiționat de alți factori contextuali care permit și încurajează angajații să acționeze în baza autonomiei lor și să urmărească schimbarea. . Doar atunci când aceste condiții sunt prezente, organizațiile publice vor culege roadele performanței unui comportament orientat spre schimbare.

Pentru a furniza servicii publice în mod eficient și imparțial, administratorii trebuie să respecte îndeaproape practicile și regulile stabilite. Poate cea mai încăpățânată condiție care împiedică schimbarea în sectorul public este aceea că publicul este destul de intolerant față de asumarea de riscuri din partea funcționarilor publici. Acest lucru este de înțeles, având în vedere că, în cele din urmă, banii din impozite sunt cei care se pierd atunci când schimbarea eșuează.

„Dacă dorim schimbare în sectorul public, trebuie să construim bazele culturale, procedurale și manageriale pe care acesta poate nu numai că angajații trebuie să aibă niveluri suficiente de autonomie pentru a urmări schimbarea, dar au nevoie și de suficiente informații și claritate cu privire la sarcinile lor.

„Schimbarea trebuie urmărită într-un mediu în care angajații nu sunt îngrijorați să fie persecutat pe nedrept atunci când încercările de schimbare eșuează. O cultură puternică pentru schimbare este astfel produsul unei configurații sofisticate de factori care trebuie implementate în tandem”, conchide Dr. Campbell.

(Fluierul)